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统一认识 加强班组基础管理

本报讯 （ 吴君强 ）在过去的2003年，公司取得了良好的业绩，增长率达到60%，设备技改投入、生产场地等硬件指标均有较大的改变，人均劳动生产率也有一定的提高。在看到成绩的同时，我们也应看到管理中存在的问题，主要体现在班组基础管理工作不到位。

班组基础管理的问题反映在产品质量问题上是经常放同样的错误，无任何依据，无工艺单，只凭车间的经验做产品，结果造成屡次交学费，同样的质量问题一而再、再而三地发生。

在车间基础数据的问题上，则主要是车间基础数据（包括材料领用数、损耗数、结存数和产品生产数等）不及时、不正确，车间有十几个配单在做，只知道一个模糊大概的数据，每天拿不出准确的材料数、产品数，生产车间多次发生到最后出货时才发现某些材料不够，只得临时要求胶印车间补印、要求供应部联系供应商赶紧补送材料等等，还有车间发生过材料补印好，货发出后再进行车间整理，却发现这个补印的材料又多了很多的事故；某些车间月底盘点存在走过场现象，盘点时未将各种品名规格分开，而是模糊放在一起等情况；

在班组长建设方面，也存在很大的欠缺，某些班组长本身存在质量意识不强、管理水平不够，车间只有做的人，没有管的人，不能为车间主任分担压力，车间主任忙于事务性的事情，缺少思考和理性管理的时间，某些车间还存在任人唯亲的情况等。

在车间工资发放上，员工多次反映某些车间工资发放存在严重违规现象，通过公司的例行检查，也确实发现一些违规现象，以各种名目对某些人进行补贴，工资计算不透明等，引起其他操作工的猜疑，进而严重影响工作积极性。

针对班组基础管理存在的种种问题，公司在年初制定的2004年经济工作目标，就将加强班组基础管理工作列为今年工作的重中之重。而加强班组基础管理工作，需要分厂厂长、车间主任、班组长和普通员工的共同努力，大家齐心协力，统一认识，才能把这项工作做好。

目前，各分厂基本上已按照公司的规划，对相关人员进行了安排和调整，各分厂编制安排了工艺品质主管、分厂工艺、计划及材料跟踪人员、统计、分厂设备主管、分厂检验员等岗位，为进一步加强分厂车间基础管理打下人员基础。

分厂工艺品质主管及分厂工艺的设置主要目的是加强分厂工艺的管理，要求车间所有作业必须凭单操作，无工艺单不得操作，生产现场不得保留作废的工艺单等，这样主要是为了杜绝重复犯错，车间员工应将本身的操作经验和工艺单进行有效结合，严格按规定办事，确保少犯错、不犯错，减少一些人为的损失。但我们也要以一种负责任的态度对待按单作业的规定，对一些有疑问的工艺单，车间员工应及时与分厂工艺或工艺部联系确认，以确保产品生产万无一失。

在加强工艺管理的同时，公司要求车间班组长从设置到管理都要达到一个新的高度，一般情况下，要求一个班组长管30人左右，而且人人都有一个班组的归宿，对大的班组设置大组长，大组长下设小组长。班组长的工作重心也要做根本性的改变，从一个不脱产的班组长转到一个管理型的班组长，要求管好本班组的人员、设备、材料和品质等，并切实记录好各种基础数据，这个数据不仅仅是一个产品的生产数量，还包括本班组领用的材料数、损耗数和结存数等，通过班组提供这些数据，车间可有效准确得出本车间当天的生产数、材料领用数、结存数、损耗数等，车间在进行生产安排时就不会心中无底，可以提早进行材料的跟踪，不必等到要出货时手忙脚乱到处追材料。车间的基础数据准确及时，对分厂和公司的生产安排也起到一定的促进作用，能有效提高生产效率，加快生产交期。

针对员工提出的工资发放问题，公司在要求班组长做好产品生产数、材料数等的数据工作的同时，也要求班组长做好本班组员工每天的工资结算工作，准确记录每一位员工的生产数量（包括计件员工的产量，做大工的工作时间等数据），根据生产产品的数量、质量及工作的质量，每天要求车间将每位员工的工资结算好并上墙公布，这样，车间员工可以清楚了解到自己今天到底做了多少钱，因产品质量不好扣了多少钱，一目了然，工资结算的透明化对车间管理的要求提高很大，可以杜绝某些车间工资发放暗箱操作、模糊不清的状态，有利于提高员工的工作积极性。

为了减轻车间主任的压力，将车间主任的工作重心移到车间管理上，分厂专门设置材料跟踪人员，及时进行材料的跟催工作，材料的跟催是一项复杂而烦琐的事情，不仅要在分厂内部之间进行沟通，也要在分厂之间进行沟通，还要在分厂和部门之间进行沟通，材料不能及时到位，应及时通知分厂厂长和车间主任，以便及时进行计划的调整。